Beaucoup de gens cherchent des conseils sur ce qu’ils peuvent faire pour améliorer leur carrière et intéresser davantage les employeurs. C’est un objectif noble et important pour toutes sociétés que les individus désirent améliorer leur situation.

La plupart des cadres sont travailleurs et intel­li­gents, mais ne disposent souvent pas de stra­té­gies bien défi­nies pour leur propre déve­lop­pe­ment de carrière. Ils semblent s’en remettre tota­le­ment à leur entre­prise pour leur four­nir l’ex­pé­rience adéquate, les guider pour les former et les promou­voir régu­liè­re­ment. En Asie au cours des deux dernières décen­nies, cette stra­té­gie a fonc­tionné pour de nombreuses personnes. Une crois­sance écono­mique rapide a permis l’ascension de millions de personnes, plus loin et plus vite qu’à aucun autre moment dans l’his­toire. Toutefois, se conten­ter d’être au bon endroit au bon moment n’est pas une stra­té­gie durable pour un succès de carrière à long terme.

La clé pour les gestion­naires ambi­tieux est de penser à la façon de se diffé­ren­cier de la foule d’autres personnes quali­fiées – dont la plupart sont aussi intel­li­gent et travailleur. Comme prati­que­ment tous les gens sont promus ou embau­chés dans des posi­tions après avoir été comparé à d’autres options, cela seul compte. Les déci­deurs font toujours atten­tion à celui qui se démarque.

Si vous parve­nez à avoir des perfor­mances remar­quables dans quelque chose d’im­por­tant comme la vente, l’en­ca­dre­ment ou l’in­no­va­tion, alors votre stra­té­gie est claire – conti­nuer à déve­lop­per ces compé­tences pour être le meilleur dans votre secteur et vous démar­quer. Mais la plupart d’entre nous se contentent d’être seule­ment un peu supé­rieur à la moyenne dans certaines choses et proba­ble­ment un peu infé­rieur à la moyenne dans d’autres. C’est pour cette grande majo­rité de gens que les stra­té­gies ci-dessous sont écrites.

Voici quelques-unes des prin­ci­pales tactiques qui vous permet­tront de vous diffé­ren­cier de la foule d’autres candi­dats si vous essayez d’être promus dans votre propre entre­prise ou dési­rez l’être dans une autre.

Stratégie 1 :
Construire son réseau relationnel

La plupart des gens conviennent que les personnes les plus perfor­mantes ont tendance à être bien connus dans leur secteur d’ac­ti­vité et leur milieu profes­sion­nel. Il n’y a pas de hasard. Ils ont besoin de connaître du monde pour faire abou­tir leurs projets.

Ceux qui réus­sissent ont des contacts étroits avec les four­nis­seurs, les clients, les orga­nismes publics et même les concur­rents afin d’ob­te­nir la signa­ture de contrats, le règle­ment des litiges et savoir où recru­ter les meilleurs éléments.

Si vous voulez être un cadre influant, vous avez besoin de construire le même rela­tion­nel avec les personnes qui pour­raient vous soute­nir et comp­ter sur vous en retour. Il ne suffit pas d’être un bon Chef des ventes ou un bon Directeur d’usine.

En outre, les postes de direc­tion sont des postes de confiance, et les gens font natu­rel­le­ment confiance à ceux qu’ils connaissent ou qui leurs sont fami­liers. Par consé­quent, ce n’est pas éton­nant si au moment de déci­der qui promou­voir ou embau­cher parmi des personnes d’un même niveau de quali­fi­ca­tion, celle qui est la mieux connue a souvent plus de chances d’ob­te­nir le poste. Non seule­ment ces personnes sont plus utiles à l’or­ga­ni­sa­tion en raison de leurs rela­tions, mais les autres leurs font davan­tage confiance.

Trop de gens semblent croire que le déve­lop­pe­ment de rela­tions est quelque chose qui ne peut se faire qu’en ayant fréquenté les bonnes écoles ou en étant né dans certaines familles. Heureusement ces croyances changent avec la jeune génération.

Il existe diffé­rentes méthodes pour établir des rela­tions avec des personnes parta­geant les mêmes idées. Nous conseillons aux jeunes cadres ambi­tieux de plani­fier de parti­ci­per à 1 ou 2 acti­vi­tés d’en­tre­prises par semaine. Les plus évidentes sont les événe­ments liés à l’in­dus­trie, mais il est bon de se diver­si­fier dans des acti­vi­tés d’af­faires géné­rales telles que les chambres de commerce, le Rotary Club, etc.

Stratégie 2 :
Expert dans votre domaine

Le vieux dicton disant que les chefs sont ceux qui apprennent conti­nue d’être vrai. Les gens qui de manière proac­tive déve­loppent leurs compé­tences en suivant des cours ou des certi­fi­ca­tions perti­nents sont toujours haute­ment consi­dé­rés. Devenez un expert dans votre secteur et dans l’ac­ti­vité que vous avez choi­sie sans attendre que votre patron ou le service des ressources humaines vous demande de le faire.

Beaucoup de gens sont promus rapi­de­ment dans les premiers stades de leur carrière en raison de leur talent natu­rel ou de leur charisme et s’ima­ginent que cela va conti­nuer. Plus tard, cepen­dant, ils sont dépas­sés par ceux qui ont étudié et persé­véré, et qui deviennent fina­le­ment recon­nus comme des experts dans des domaines impor­tants pour leur organisation.

Les achar­nés qui travaillent dur distan­ce­ront toujours ceux qui comptent unique­ment sur leur person­na­lité et leurs dons génétiques.

Stratégie 3 :
Acquérir de nouvelles compétences

Parfois, un respon­sable ne peut se discer­ner faci­le­ment par le biais de la stra­té­gie “expert en son domaine” ci-dessus. Certes, tous les respon­sables ont besoin d’être très bien infor­més dans leurs domaines de prédi­lec­tion, mais les cadres supé­rieurs doivent égale­ment être complet, bien équi­li­bré. Un respon­sable des ventes ou un chef de déve­lop­pe­ment logi­ciels qui complète un MBA est un exemple évident de ce concept de bon équilibrage.

C’est le cas aussi par exemple des respon­sables comp­tables qui deviennent des experts en systèmes infor­ma­tiques ou des respon­sables des ressources humaines qui acquièrent des diplômes de droit. Ces gens vont toujours se démar­quer de la foule de personnes ayant des compé­tences dans un domaine.

Une tendance inté­res­sante qui rend cette stra­té­gie “2‑pour-le-prix-d’1” parti­cu­liè­re­ment convain­cante s’ap­pelle le cumul de fonc­tions. Beaucoup d’en­tre­prises combinent 2 ou plusieurs fonc­tions avec un seul mana­ger. Les gens qui peuvent prendre de telles respon­sa­bi­li­tés sont toujours plus précieux. En outre, ces personnes deviennent candi­dats à de hautes respon­sa­bi­li­tés parce qu’ils sont natu­rel­le­ment plus utiles pour les organisations.

Stratégie 4 :
La stabilité de l’emploi

Beaucoup de jeunes cadres talen­tueux ont détruit leur carrière en chan­geant d’employeur trop souvent. En période de crois­sance écono­mique rapide, ces “employés-saute­relles” se croient malins en passant d’un employeur à l’autre pour obte­nir des augmen­ta­tions de rému­né­ra­tion – souvent 10 à 15% par saut. Les employeurs se plient à ce jeu tant qu’ils sont en peine de trou­ver quel­qu’un capable de gérer quoi que ce soit.

Quand revient un taux de crois­sance normal, ces employés instables découvrent qu’ils sont plus chers que les autres sur le marché. Ils sont mis à la porte à la première restruc­tu­ra­tion venue et ont du mal à trou­ver d’autres employeurs accep­tant de payer un prix au-dessus du marché pour une stabi­lité en-dessous du marché.

Les postes de cadres supé­rieurs, plus que tout autre, sont des postes de haute confiance. Il est impos­sible de faire confiance à quel­qu’un qui a eu 3 emplois dans les 4 dernières années pour gérer un centre d’af­faires majeur. Un poste de haute direc­tion exige aussi de longues périodes d’ap­pren­tis­sage pour savoir comment faire face à des problèmes commer­ciaux complexes. Les cadres supé­rieurs sont géné­ra­le­ment stables dans leur carrière et fidèles à leurs employeurs, à leur clients et aux personnes qui relèvent d’eux.

Stratégie 5 :
Faites vous connaître

Nous avons remar­qué que les gens qui font l’ef­fort de se faire connaître dans leur domaine sont bien en fait géné­ra­le­ment des experts dans leur domaine. Beaucoup commencent par la rédac­tion d’ar­ticles pour des revues profes­sion­nelles ou des sites Web d’as­so­cia­tion, et ensuite écrivent des colonnes dans des jour­naux ou des magazines.

D’autres animent des émis­sions de radio où les gens appellent pour avoir des conseils sur les affaires, la finance ou sur leur carrière professionnelle.

Une autre stra­té­gie consiste à vous impli­quer dans votre fédé­ra­tion profes­sion­nelle ou dans d’autres orga­nismes béné­voles qui repré­sentent un inté­rêt. Commencez par rejoindre l’un de ces comi­tés et progres­sez pour le diri­ger. Votre répu­ta­tion gran­dis­sant, portez-vous volon­taire à une place au conseil d’ad­mi­nis­tra­tion. Il est impor­tant d’ap­por­ter une contri­bu­tion posi­tive à l’or­ga­ni­sa­tion et pas seule­ment de s’en servir comme vitrine. Les prin­ci­pales acti­vi­tés de ces orga­ni­sa­tions dans lesquelles vous pouvez envi­sa­ger de vous impli­quer sont : atti­rer de nouveaux membres et spon­sors, parti­ci­per au bulle­tin d’in­for­ma­tion et à la vie du site Web, gérer des événe­ments, admi­nis­trer les programmes de forma­tion et les affaires réglementaires.

Stratégie 6 :
Une expérience internationale

Il est aujourd’­hui diffi­cile d’ima­gi­ner qu’un diri­geant puisse être appelé à des fonc­tions supé­rieures s’il n’a pas acquis une expé­rience inter­na­tio­nale (ou une expo­si­tion inter­na­tio­nale très forte). La mondia­li­sa­tion des entre­prises multi­na­tio­nales est un fait.

Les personnes ayant démon­tré leur capa­cité à diri­ger des gens dans diffé­rents pays sont précieuses. Œuvrez pour gagner le plus d’ex­pé­rience inter­na­tio­nale possible ou le plus d’ex­po­si­tion à un envi­ron­ne­ment international.

Stratégie 7 :
Petites entreprises, grande expérience

Nous voyons beau­coup de mana­gers de grand talent rester bloqué dans des postes de cadres inter­mé­diaires de grandes orga­ni­sa­tions en attente de promo­tions à la haute direc­tion. Les cadres supé­rieurs, cepen­dant, tardent souvent à prendre leur retraite et quand les posi­tions deviennent fina­le­ment ouvertes, les cadres de deuxième ligne qui attendent depuis des années leur chance sont supplan­tés par de plus jeunes cadres.

Il peut être béné­fique pour les cadres inter­mé­diaires de quit­ter le confort (et un salaire plus élevé) des grandes orga­ni­sa­tions afin de travailler pour de plus petites où on leur donne de plus grandes respon­sa­bi­li­tés. Ainsi, ces diri­geants prennent de la valeur car ils apportent des idées sur la gestion à la fois de grandes et des petites entreprises.

Stratégie 8 :
Petits pays, grande expérience

En rapport avec la stra­té­gie précé­dente, une autre idée plus auda­cieuse qui s’est révé­lée effi­cace est de démé­na­ger dans l’un des nouveaux pays émer­gents comme par exemple le Myanmar, le Vietnam, le Cambodge et le Laos, tant que c’est pour un poste plus élevé.

Dans ces pays, les gens ayant une expé­rience dans les pays plus avan­cés comme la Malaisie, les Philippines et la la Thaïlande peuvent appor­ter des compé­tences et des idées précieuses. Cette option est meilleure pour les personnes seules sans enfants.

Stratégie 9 :
“Boss” pour la vie

Un prin­cipe essen­tiel à comprendre pour les personnes qui aspirent à évoluer dans leur carrière, c’est que chaque fois qu’un cadre est promu à un rôle plus impor­tant, il ou elle régresse rare­ment à moins que ce soit pour une raison radi­cale comme une faute profes­sion­nelle grave ou une crise écono­mique générale.

Les psycho­logues et les gens du marke­ting appellent ce phéno­mène l’empreinte mentale. Une fois qu’une personne obtient un poste de Directeur géné­ral, Directeur finan­cier, Directeur de l’in­for­ma­tion ou un rôle de respon­sable supé­rieur simi­laire, il ou elle ne pourra plus penser qu’en tant que tel. Il sera géné­ra­le­ment plus diffi­cile de le faire régres­ser que de le promouvoir.

C’est pour cette raison qu’il est impor­tant d’ob­te­nir le poste de direc­tion que vous dési­rez (et pour lequel vous êtes quali­fié) plutôt tôt que tard.

Stratégie 10 :
Les multinationales asiatiques

Par le passé, la plupart des mana­gers inter­na­tio­naux et de nombreux mana­gers asia­tiques talen­tueux n’en­vi­sa­geaient pas de travailler pour des entre­prises “locales”. Ils étaient convain­cus que ces orga­ni­sa­tions seraient gérées de façon stéréo­ty­pée selon les mœurs du tiers-monde : un pouvoir déci­sion­nel trop centra­lisé, des promo­tions fondées sur la loyauté et non sur la perfor­mance, des amis peu quali­fiés et une famille de patriarches à des postes clés, etc. De nombreuses entre­prises asia­tiques sont encore diri­gées selon un mode tradi­tion­nel, mais cela est de plus en plus en train de changer.

En parti­cu­lier, les multi­na­tio­nales asia­tiques ont souvent des membres de la famille issus de la jeune géné­ra­tion à des postes clés. La plupart de ces personnes ont été formées à l’étran­ger, et beau­coup ont travaillé à l’étran­ger ou pour des entre­prises inter­na­tio­nales. Ils apportent souvent le meilleur des deux mondes dans leurs entre­prises. Ces respon­sables enthou­siastes sont en train de mettre à jour les systèmes, ils respon­sa­bi­lisent leurs colla­bo­ra­teurs et exercent une forte pres­sion sur les groupes non perfor­mants. Ils savent aussi comment gérer les entre­prises de manière rentable (à la diffé­rence de nombreuses multi­na­tio­nales) et tirent le meilleur profit des connais­sances du pays d’accueil.

À une époque où de nombreuses entre­prises inter­na­tio­nales sont pessi­mistes ou timides concer­nant l’ex­pan­sion écono­mique, des multi­na­tio­nales asia­tiques émergent avec de l’argent frais et une expan­sion agres­sive. Il est temps à la fois pour les expa­triés et les Asiatiques de commen­cer à esti­mer les entre­prises en fonc­tion de qu’elles apportent plutôt que d’être arro­gant envers leur iden­tité locale.

Des temps plus difficiles à venir

L’Asie a connu des taux de crois­sance outra­geu­se­ment élevés au cours de la dernière décen­nie, la plupart des gens en conviennent. Le résul­tat dans de nombreux pays a été une forte expan­sion du nombre de mana­gers et des niveaux d’encadrement dans les entre­prises, bien au-dessus de ce qui serait accep­table dans d’autres régions. Il semble raison­nable que lorsque la crois­sance revient à des taux plus normaux, on ne peut éviter les restruc­tu­ra­tions visant à réduire forte­ment le nombre de cadres moyens et supérieurs.

Le meilleur moment pour amélio­rer vos chances d’employabilité, c’est quand les temps sont bons.

Cet article est libre­ment adapté du livre de Richard Mills : Hiring Leaders – A global manager’s fail­safe guide to domi­na­ting any indus­try by employing its domi­nant people.

Share This