• Pourquoi devriez-vous élaborer des procédures pour l’embauche, l’intégration et la formation ?
  • Comment faire pour développer des procédures pour l’embauche du personnel ?
  • Comment développer des plans d’intégration et de formation du personnel ?

La chose la plus impor­tante à faire pour assu­rer le succès de votre entre­prise est d’embaucher les meilleures personnes possibles pour le travail qui est à effec­tuer. Les meilleurs ne sont pas toujours ceux qui ont les réfé­rences ou les diplômes les plus impres­sion­nants. Ils ne sont pas néces­sai­re­ment ceux qui vous plaisent le plus, ou avec qui vous avez le plus de choses en commun. Mais ce sont ceux qui donnent toujours 100% d’eux-mêmes pour bien faire leur travail… non pas parce qu’ils veulent plaire au patron ou garder leur emploi, mais parce qu’ils se soucient de ce qu’ils font et pensent que c’est impor­tant. Ils sont de ceux qui peuvent travailler avec tout le monde, qui viennent avec de bonnes idées, qui peuvent travailler de façon auto­nome, mais qui pensent toujours à véri­fier avec la bonne personne avant de faire quelque chose qui pour­rait causer un problème. Ils sont, en bref, ceux sur qui vous pouvez comp­ter et en qui vous pouvez avoir confiance.

Mais comment trou­vez-vous ces personnes ? Comment les recon­naître quand vous les voyez ? Par ailleurs, comment vous assu­rer qu’une fois embau­chés ils béné­fi­cie­ront de la forma­tion dont ils ont besoin pour faire le meilleur travail possible ?

Voilà quel est le sujet de ce chapitre. Il explique comment établir des lignes direc­trices pour l’embauche et la forma­tion en fonc­tion des besoins de votre entre­prise, puis comment utili­ser ces lignes direc­trices pour mettre en œuvre le proces­sus de concep­tion d’un poste, le recru­te­ment et la forma­tion de la meilleure personne pour le remplir. En d’autres termes, il vous aidera à trou­ver la personne adéquate et à lui appor­ter le soutien néces­saire pour qu’elle effec­tue le meilleur travail possible.

Pensez au pire entretien d’embauche que vous pouvez imaginer.

Il est diffi­cile à plani­fier, et trou­ver l’endroit où a lieu l’entrevue le jour fixé est un cauche­mar. Lorsque vous y parve­nez enfin, il n’y a personne pour vous rencon­trer et aucune indi­ca­tion pour vous diri­ger. Vous frap­pez à une porte, et vous êtes accueilli par une personne désa­gréable qui vous dit que l’entretien précé­dent n’est pas encore terminé, et que vous devrez attendre. Mais il n’y a pas de place pour s’asseoir, rien à regar­der. Vous atten­dez et atten­dez jusqu’à ce que – 45 minutes après l’heure prévue – vous soyez fina­le­ment conduit dans une salle oppres­sante, incon­for­table, où on vous offre une chaise tout aussi incon­for­table.

A peine êtes vous assis que plusieurs personnes commencent à faire feu de ques­tions, et même si vous êtes bien préparé tout cela est extrê­me­ment décon­cer­tant. Au cours de l’entretien, vous vous rendez compte que personne ne semble être inté­ressé par vos réponses ou vos opinions, ou avoir lu votre curri­cu­lum vitae, ou avoir une idée claire de la raison pour laquelle ils demandent ce qu’ils demandent. Vous commen­cez aussi à vous deman­der, d’après le ton des ques­tions, si vous avez déjà été éliminé à cause de votre sexe ou votre âge ou votre race.

Soudain, quelqu’un dit : « Avez-vous des ques­tions sur le poste?”. Vous en posez une parmi les nombreuses que vous avez en tête, bien que vous avez fait le maxi­mum pour en apprendre davan­tage sur l’entreprise au préa­lable. Une fois qu’on a répondu à cette ques­tion, quelqu’un vous dit qu’il n’y a plus de temps et sans ména­ge­ment vous montre la porte.

Si ces gens vous appelaient pour vous offrir le poste, le prendriez-vous ?

Si, comme c’est le plus probable, vous n’entendez plus jamais parler d’eux du tout, quel genre de senti­ment en garde­rez-vous ? Ferez-vous une bonne répu­ta­tion à cette entre­prise à l’avenir ?

La plupart du temps, un entre­tien d’embauche cauche­mar­desque est le résul­tat d’une prépa­ra­tion mauvaise ou inexis­tante de la part de l’entreprise qui offre le poste. Et, le plus souvent, cette entre­prise ne trou­vera pas la meilleure personne pour le travail, et elle ne four­nira pas beau­coup de soutien aux personnes qu’elle embau­chera. Ce genre de situa­tion est injuste pour les deman­deurs d’emploi, mais elle est aussi terrible pour l’entreprise, qui ne pourra pas effec­tuer le travail requis.

La prépa­ra­tion à l’embauche et à la forma­tion du person­nel implique d’établir des procé­dures claires pour vous aider dans toutes les phases du proces­sus. Depuis la créa­tion du poste jusqu’à l’aide au membre du person­nel lui permet­tant de tirer parti avec succès des possi­bi­li­tés de forma­tion profes­sion­nelle conti­nue, tout au long de sa vie au sein de l’entreprise. Si vous faites cette prépa­ra­tion, et établis­sez les lignes direc­trices qui défi­nissent la façon dont l’entreprise fonc­tionne, vous êtes beau­coup plus suscep­tibles d’embaucher et de garder les bonnes personnes, et d’atteindre vos objec­tifs orga­ni­sa­tion­nels.

Cette section vous aidera à comprendre et à vous poser les bonnes questions sur :
  • Pourquoi vous avez besoin d’établir clai­re­ment les plans d’embauche, d’intégration et de forma­tion.
  • De quelle manière élabo­rer des procé­dures pour l’ensemble du proces­sus d’embauche des nouveaux employés.
  • Comment plani­fier et opti­mi­ser l’intégration du person­nel une fois qu’il est embau­ché.
  • Comment conce­voir des procé­dures concer­nant la forma­tion profes­sion­nelle conti­nue.

Les sections suivantes de ce chapitre permet­tront d’entrer plus en détail dans la façon de mettre en œuvre effec­ti­ve­ment ces proces­sus.

Pourquoi élaborer des procédures pour l’embauche, l’intégration et la formation ?

Pourquoi avez-vous besoin d’établir des lignes direc­trices d’embauche, d’intégration et de forma­tion du person­nel ? Pourquoi ne pas simple­ment embau­cher des gens et y aller ainsi, les encou­ra­ger à apprendre sur le tas ? Il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles il est impor­tant de réflé­chir à ce que vous faites avant d’embaucher et de former le person­nel.

  • La façon dont les gens sont embau­chés et formés consti­tue leurs premières impres­sions sur l’entreprise, et contri­buera à leur ressenti à son sujet sur le long terme, et à la qualité du travail effec­tué.
  • Le déve­lop­pe­ment des procé­dures vous fera réflé­chir sur votre projet et votre philo­so­phie d’entreprise. Vos procé­dures de recru­te­ment et de forma­tion devraient reflé­ter ce que vous voulez que l’entreprise soit.

Une orga­ni­sa­tion qui se consi­dère comme démo­cra­tique ou dédiée à l’autonomisation pour­rait appli­quer un proces­sus d’embauche qui offre aux candi­dats une chance d’agir natu­rel­le­ment et de montrer leurs forces réelles, plutôt que d’avoir à répondre à la pres­sion ou à l’intimidation. Il pour­rait égale­ment impli­quer des membres de la popu­la­tion cible, autres membres du person­nel, etc., dans l’embauche effec­tive, afin de reflé­ter sa philo­so­phie d’intégration.

  • Avoir un ensemble clair de lignes direc­trices à suivre simple­ment rendent les proces­sus d’embauche et de forma­tion – qui sont souvent longs et diffi­ciles – beau­coup plus aisés et moins stres­sants pour tous les inté­res­sés.
  • Il est impor­tant d’avoir des procé­dures claires à montrer aux action­naires, aux employés poten­tiels, aux clients, au public, etc. Développer des procé­dures répond à deux objec­tifs : cela montre que vous avez fait vos devoirs et que vous êtes une entre­prise sérieuse. Et cela vous protège en cas d’accusation de discri­mi­na­tion ou d’une pour­suite inten­tée par un candi­dat rejeté.
  • La vie est pleine de surprises, pas toutes agréables. Mieux vous serez préparé, moins de surprises vous allez rencon­trer, et plus votre vie et celle de votre entre­prise sera facile. Le recru­te­ment de person­nel et la forma­tion sont deux des choses les plus évidentes auxquelles il faut se prépa­rer.
  • Plus impor­tant encore, de bonnes procé­dures de recru­te­ment rendent plus probables vos chances de trou­ver et d’embaucher la bonne personne pour le poste. Et de bonnes procé­dures d’intégration et de forma­tion lui permet­tront de faire le travail aussi bien qu’elle le peut, et aussi de façon plus agréable.

Comment développer les procédures pour l’embauche du personnel ?

Dans l’élaboration de procé­dures de toutes sortes pour une entre­prise, la première ques­tion à se poser est de savoir qui va travailler sur elles. Comme tant d’autres choses, la réponse devrait reflé­ter la façon dont l’organisation se voit, ce qui dépen­dra aussi de son stade de vie. Embaucher du person­nel pour la première fois, au démar­rage d’une entre­prise, est quelque peu diffé­rent que de combler des postes perma­nents deve­nus vacants, ou que l’embauche d’un nouveau poste dans une orga­ni­sa­tion établie. Quels seront les personnes impli­quées ? D’autres membres du person­nel ? Des membres du conseil d’administration ? La commu­nauté ? Ou bien les procé­dures seront-elles l’œuvre d’une seule personne ?

Dans la pratique, une acti­vité comme le déve­lop­pe­ment des procé­dures n’est en géné­ral pas fait par un comité. Une personne peut assu­mer la tâche de rédi­ger un premier projet, puis un certain nombre d’autres personnes vont en discu­ter et faire des sugges­tions, jusqu’à obte­nir une version qui satis­fait tout le monde. La vraie ques­tion est de savoir quel sera votre degré d’ouverture concer­nant les personnes qui feront des sugges­tions.

Il peut aussi y avoir des facteurs externes qui influent sur ce que l’entreprise peut faire. Y a-t-il un syndi­cat en cause, par exemple, avec ses propres procé­dures ? Vous pouvez être, ou avoir choisi d’être, soumis à des direc­tives sur l’Égalité des Chances, etc. Parfois un inves­tis­seur, en parti­cu­lier distri­buant de l’argent public, va dicter des condi­tions d’embauche, ou même pous­ser à l’embauche d’une personne spéci­fique. Vous devez prendre tout cela en compte au moment de prendre des déci­sions.

Une fois que vous avez déter­miné qui va travailler sur les procé­dures, cette personne ou ce groupe doit consi­dé­rer un certain nombre de ques­tions.

  • Quel genre de personnes voulez-vous comme membre du person­nel ? Quels sont les critères qui défi­nissent les candi­dats recher­chés ? Leurs compé­tences, leurs quali­tés person­nelles, leur enga­ge­ment ou ce qui les passionne, leurs carac­té­ris­tiques démo­gra­phiques… vous pouvez recher­cher quelqu’un qui va se fondre dans la popu­la­tion concer­née, ou au contraire cher­cher à atteindre un certain niveau de diver­sité du person­nel.

Quelque chose à consi­dé­rer avec atten­tion ici est de savoir s’il est plus impor­tant que la personne ait des compé­tences ou une expé­rience spéci­fiques, ou qu’il ait un certain type de quali­tés – quelqu’un qui s’intègre bien dans l’entreprise, ou qui sera accepté par la popu­la­tion cible, par exemple. Cette personne doit avoir certaines compé­tences et certaines connais­sances. Mais il peut être tout aussi impor­tant pour votre entre­prise que cette personne ait des compé­tences inter­per­son­nelles ou des quali­tés person­nelles parti­cu­lières, plutôt qu’un ensemble de connais­sances qui peuvent s’acquérir au fil du temps. C’est souvent un choix diffi­cile à faire, mais il est utile d’établir des prio­ri­tés dans votre recherche.

  • Que pouvez-vous vous permettre ? Le poste doit-il être à temps plein ou à temps partiel ? Êtes-vous prêts à payer plus pour quelqu’un que vous voulez vrai­ment, ou pour des compé­tences ou une expé­rience spéci­fiques ?
  • A quoi devra ressem­bler le proces­sus d’embauche ? Vous devez consi­dé­rer qui (non des indi­vi­dus, mais des segments de l’entreprise et/ou de la commu­nauté au sens large) sera impli­qué, et à quels points, dans ce proces­sus. Qui trie les candi­da­tures, qui fait les entre­tiens, etc.? Autres ques­tions impor­tantes à clari­fier dans l’embauche :
    • La rédac­tion des descrip­tifs de poste et des critères de sélec­tion. Qui parti­ci­pera à élabo­rer le descrip­tif de poste final et à déci­der des stan­dards utili­sées pour déci­der qui convient le mieux ?
    • Le format du proces­sus de candi­da­ture et d’entretien. Quelle impres­sion voulez-vous faire sur les candi­dats, et en quoi cela corres­pond à l’image que l’entreprise a d’elle-même ?
    • La chro­no­lo­gie. Quand l’embauche doit-elle être termi­née, avez-vous prévu un délai suffi­sant pour y parve­nir ? Vous pouvez toujours préci­pi­ter les choses, mais les résul­tats pour­raient ne pas vous plaire à long terme.
    • Où allez-vous trou­ver des candi­dats ? Quel genre de commu­ni­ca­tion d’embauche ferez-vous, et où ? Que devrez-vous inclure dans la publi­cité afin d’être conforme aux exigences légales ?
    • Combien de candi­dats voulez-vous inter­vie­wer ? Combien de candi­dats valable voulez-vous avoir en entre­tien, et comment déter­mi­ner les personnes à inter­vie­wer ? Qui va lire et prendre des déci­sions sur les dossiers de candi­da­ture ? Combien de niveaux de sélec­tion voulez-vous faire ?

À la fois au premier tri – à la lecture des profils et des dossiers de candi­da­ture – et aux diffé­rentes étapes d’entretien, il est vrai­ment impor­tant qu’il y ait des critères clairs et une procé­dure claire pour choi­sir ou ne pas choi­sir chaque candi­dat. Ceux-ci peuvent être très formel – systèmes de nota­tion, etc. – ou sur la base des besoins plus infor­mels de l’entreprise, mais ils doivent être expli­cites, appli­quées de manière cohé­rente à tous, et non discri­mi­na­toire. Les candi­dats non rete­nus peuvent être très désa­gréable, et peuvent même se plaindre en justice, si ils estiment avoir été victimes de discri­mi­na­tion en raison de leur sexe, l’âge, la race, etc. Tant que vous pouvez expli­quer pour­quoi vous avez fait tel ou tel choix, et sauve­gar­der votre expli­ca­tion avec les normes utili­sées par tous pour prendre les déci­sions, vous avez de fortes chances d’être protégé.

  • Combien d’étapes d’entretiens voulez-vous faire ? Une ? Deux ? Combien de temps devront consa­crer les inter­vie­weurs à ce proces­sus, et ont-ils ce temps-là ?
  • Comment allez-vous réel­le­ment choi­sir et aviser les candi­dats sélec­tion­nés ? Quelle est votre procé­dure en cas de refus ?
  • Comment allez-vous infor­mer les autres candi­dats une fois que vous avez embau­ché quelqu’un ?
  • Y aura un contrat ou une autre forme d’accord avec le nouveau membre du person­nel ? Y aura-t-il une période d’essai ? Si oui, de combien de temps, et comment la rési­lier si cela ne fonc­tionne pas ?
  • Comment le proces­sus d’embauche sera-t-il évalué, et comment de nouvelles idées seront-t-elles inté­grées aux procé­dures pour les amélio­rer ?

Si vos procé­dures répondent à toutes ces ques­tions, vous avez défini la forme géné­rale du proces­sus d’embauche pour votre entre­prise. Ce proces­sus, si vous l’avez pensé soigneu­se­ment et en avez déve­loppé les lignes direc­trices, doit démon­trer le type d’entreprise que vous voulez être, et devrait être en cohé­rence avec votre mission, votre philo­so­phie et vos objec­tifs.

Comment développer les procédures d’intégration et de formation ?

Il y a vrai­ment trois domaines de la forma­tion auxquels les entre­prises effi­caces prête atten­tion. L’intégration vise spéci­fi­que­ment les nouveaux membres du person­nel, et est destiné à les aider à se fami­lia­ri­ser et à être à l’aise avec l’entreprise. Ce qu’on appelle commu­né­ment la forma­tion aide les nouveaux membres du person­nel à mieux faire leur travail en se concen­trant sur les compé­tences et les connais­sances parti­cu­lières requises pour le poste, et sur la façon dont cette entre­prise les applique. Enfin, il y a le déve­lop­pe­ment profes­sion­nel : l’apprentissage et la forma­tion qui se pour­suivent tout au long de la vie active d’une personne, et lui permettent de s’améliorer sans cesse dans ce qu’elle fait. Une entre­prise qui se soucie de la qualité du travail de son person­nel four­nira, ou faci­li­tera l’accès des membres du person­nel à, ces trois aspects de la forma­tion.

1. L’Intégration

Les nouveaux membres du person­nel, quel que soit leur expé­rience et leurs compé­tences, ont besoin d’une inté­gra­tion au moment oppor­tun et d’une durée bien déter­mi­née à leurs fonc­tions et à l’entreprise elle-même – son mode de fonc­tion­ne­ment, les autres membres du person­nel, les règles usuelles, etc. Les champs, qui doivent être couvert par l’intégration sont les suivants :

  • La struc­ture et le fonc­tion­ne­ment géné­ral de l’entreprise – quelles fonc­tions couvrent quels domaines, le rôle du conseil d’administration, qui super­vise qui, les canaux de commu­ni­ca­tion, les poli­tiques et procé­dures orga­ni­sa­tion­nelles, les règles ou règle­ments spéci­fiques qui peuvent régir l’entreprise ou le person­nel, etc.
  • La philo­so­phie et la voca­tion de l’entreprise. Comment l’entreprise voit son rôle au sein de la commu­nauté et dans le monde ? Que veut-elle réel­le­ment accom­plir ?
  • La struc­ture et le fonc­tion­ne­ment géné­ral du poste. Qu’attend-t-on exac­te­ment de l’employé, en parti­cu­liers les choses en plus des tâches évidentes qui font partie de la fonc­tion ? Quels sont exac­te­ment les avan­tages qui vont avec la posi­tion ? Quels types de ressources a-t-on afin de faire son travail ?
  • Le rôle de super­vi­sion. Comment et à qui la personne repor­ter ? Quand doit-elle vali­der avec quelqu’un avant d’agir, et quand peut-elle agir de façon auto­nome ? Qui super­vise-t-elle, et quel est le rôle de la super­vi­sion dans cette orga­ni­sa­tion parti­cu­lière ?

Il y a au moins deux façons de voir la super­vi­sion. L’une consi­dère essen­tiel­le­ment le super­vi­seur comme un chien de garde, veillant à ce que l’employé fasse son travail correc­te­ment et en obser­vant les règles de l’entreprise. L’autre la consi­dère comme une rela­tion de mento­rat, visant à amélio­rer les perfor­mances par une rétro­ac­tion construc­tive, les sugges­tions et la discus­sion des situa­tions. C’est le modèle préco­nisé le plus souvent dans le conseil en orga­ni­sa­tion. Il est, de l’avis géné­ral, beau­coup plus effi­cace et plus utile que le premier, et plus suscep­tibles de conduire à une réelle amélio­ra­tion de la perfor­mance.

  • Les gens avec qui le nouvel employé travaillera, incluant les autres membres de l’entreprise, le person­nel d’autres orga­ni­sa­tions ou les personnes de la commu­nauté.
  • La routine quoti­dienne de l’entreprise et du site où le membre du person­nel travaillera – la place de chaque chose, à qui deman­der quoi, les direc­tives pour l’utilisation des ordi­na­teurs, des photo­co­pieurs et autre maté­riel de bureau, les postes télé­pho­niques, les horaires de déjeu­ner, les services de santé et autres avan­tages, etc.
  • La culture orga­ni­sa­tion­nelle – comment les gens agissent les uns envers les autres, le genre de compor­te­ment de travail consi­déré comme « normal ».

Dans certaines entre­prise, par exemple, tout le monde doit travailler de longues heures sans se plaindre. Dans d’autres, tout le monde prend des pauses fréquentes pour la conver­sa­tion. Dans certaines, la hiérar­chie est si contrai­gnante que les respon­sable et les subal­ternes ne prennent pas leur déjeu­ner ensemble. Dans d’autres, il n’y a pas de distinc­tions, les amitiés l’emportent sur les caté­go­ries et les statuts profes­sion­nels. La ques­tion n’est pas qu’une culture est plus effi­cace qu’une autre – parfois deux cultures complè­te­ment diffé­rentes peuvent produire des résul­tats simi­laires – mais cet ajus­te­ment dans la culture est habi­tuel­le­ment néces­saire, à la fois pour que l’employé soit épanoui et réus­sisse dans l’entreprise, et pour que le travail soit mené à bien du point de vue de l’organisation.

  • La compré­hen­sion et la connais­sance de l’environnement et du contexte dans lequel l’organisation évolue – ses sympa­thi­sants et ses détrac­teurs, la poli­tique locale, les inves­tis­seurs, d’autres entre­prises, etc.

2. La Formation

Indépendamment de son expé­rience précé­dente, tout nouveau membre du person­nel doit être en mesure d’utiliser ses compé­tences de la façon spéci­fique requise par sa nouvelle fonc­tion et par l’entreprise. Il peut égale­ment avoir besoin d’apprendre de nouvelles compé­tences liées à ce qu’il sait déjà, d’autant que les exigences du poste peuvent être quelque peu diffé­rentes de ce qu’il a fait dans le passé.

La poli­tique de forma­tion de l’entreprise doit tenir compte de ce qui est diffé­rent dans cette fonc­tion par rapport à d’autres entre­prises, et unique­ment de ce que chaque nouvel employé est suscep­tible d’avoir besoin d’apprendre. Certains besoins peuvent être communs à toute inté­gra­tion, d’autres n’apparaissent qu’au cours de l’exercice réel de la fonc­tion. Le but de la forma­tion, enfin, est de veiller à ce que chaque membre du person­nel exerce ses respon­sa­bi­li­tés aussi bien que possible.

3. Le Développement professionnel

Beaucoup de gens et d’organisations croient que la forma­tion n’est pas une chose que l’on obtient, mais un proces­sus qui dure tout au long de la vie. Les entre­prises effi­caces voient la forma­tion comme un proces­sus éduca­tif qui conti­nue durant toute la carrière profes­sion­nelle. Ainsi plus les employés peuvent apprendre concer­nant leur travail, et plus ils peuvent acqué­rir de compé­tences, plus ils seront inno­vants et perfor­mants. En consé­quence, ils encou­ragent les membres du person­nel à pour­suivre leur forma­tion au-delà des notions de base four­nies par l’entreprise.

Ils peuvent offrir des cours et des ateliers en forma­tion conti­nue, et/ou offrir du temps libre ou un soutien finan­cier pour des cours externes, des confé­rences et d’autres expé­riences d’apprentissage. Certaines entre­prises exigent que les employés passent un nombre mini­mum d’heures par an en déve­lop­pe­ment profes­sion­nel, d’autres laissent faire l’individu mais four­nissent une forme de soutien. L’objectif dans tous les cas est de faire en sorte que chacun dans l’entreprise apprenne constam­ment, de créer une condi­tion propice à rééva­luer et amélio­rer sans cesse les pratiques de l’entreprise, pour la rendre toujours plus effi­cace.

De nombreuses entre­prises travaillent avec les membres du person­nel pour conce­voir un programme de déve­lop­pe­ment profes­sion­nel indi­vi­duel. L’employé peut rédi­ger son propre plan, ou cela peut être un travail en commun. Si l’entreprise offre un soutien finan­cier, ce programme doit consti­tuer un contrat formel ou infor­mel, qui énonce les objec­tifs de déve­lop­pe­ment profes­sion­nel de l’individu pour l’année, et prévoit un examen annuel permet­tant de voir si les objec­tifs sont atteints et de plani­fier le programme de l’année suivante.

En résumé

Recruter les bonnes personnes et bien les former sont les choses les plus impor­tantes à faire pour vous assu­rer que votre entre­prise soit effi­cace. Établir des procé­dures claires pour l’embauche et la forma­tion du person­nel est un moyen qui permet à l’entreprise d’optimiser ses acti­vi­tés et ses résul­tats. Si vous pouvez élabo­rer des procé­dures qui reflètent le carac­tère de votre entre­prise, qui sont conformes à sa philo­so­phie et à sa voca­tion, et qui répondent direc­te­ment à ses besoins, vous êtes sur la voie du succès pour consti­tuer un excellent person­nel et une orga­ni­sa­tion perfor­mante.


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